Permita-me começar este artigo, fazendo-lhe um pedido: pegue uma folha de papel em branco e relacione os objetivos estratégicos da sua organização. Feito isto, analise seu "budget" e enumere quantos indicadores de performance estão referenciados na lista que você acabou de montar. Constatou o  alinhamento dos indicadores? Para finalizar, você está no nível Estratégico ou Tático? Se está no Tático o alinhamento é forte em sua organização que ainda trabalha, provavelmente, com um Fluxo de Caixa Livre bem estruturado.  Saiba que a organização em que trabalha pertence a um seleto grupo mundial que não supera os  20% de empresas que têm estratégia formulada, implementada, incorporada aos processos de negócios e com um eficaz processo de  comunicação.

Na possibilidade de não ter sido possível identificar os indicadores em sua totalidade,  saiba que é uma situação que pode ser resolvida com alguns ajustes ou criação de processos, e a partir daí se utilizar dos benefícios de um modelo organizacional  consistente e orientado por objetivos. Escreva-nos e iremos  orientá-lo com práticas melhor direcionadas.

Considerando o sim como resposta, você possivelmente está trabalhando orientado por objetivos com: (a) gestão de budget e planejamento; (b) gestão de forecasting; (c) planos de produção alinhados com a geração de demanda (se tiver processo produtivo); (d) previsão de downtime dos equipamentos de produção (se tiver processo produtivo); (e) ganhos financeiros por modelo de propensão de pagamento; (f) eficiência operacional nas áreas de sustentabilidade do negócio da empresa; (g) indicadores de desempenho; (h) ciclo PDCA; (i) agilidade nas campanhas de vendas e gestão dinâmica de estrutura; (j)  programas de incentivos; (k) avaliação 360 graus, entre outros planos para elevar o desempenho empresarial. Observe que um conjunto de unidades de negócios e atividades compõem a cadeia de valor de uma organização; quando essas engrenagens trabalham de forma integrada por intermédio de suas equipes e processos, fazem da estratégia o elemento central do modelo de gestão.

Temos visto nesse mercado de Business Intelligence (BI) fornecedores nacionais definindo seus produtos  como sendo um CPM ou PM (Corporate Performance Management ou Performance Management). No entanto, não há indícios confiáveis de resultados expressivos de que seus clientes tenham se beneficiado desses conceitos, aumentando receita reduzindo riscos bem como tenham agregado inteligência  ao seu Processo de Decisão ao ponto de tornarem-se mais competitivos. Em 2001 o Gartner definiu CPM como "um conjunto de metodologias, indicadores, processos e sistemas usados para monitorar e administrar os processos de negócios das empresas". Você poderia me perguntar: "mas o que isso tem de novo? Afinal, gerir desempenho não é novidade no mundo dos negócios." Você estaria parcialmente correto. Talvez, isso justifique a baixa aderência global das empresas ao CPM, facilitando fornecedores classificarem suas soluções de BI de forma equivocada de CPM contribuindo apenas para confundir o mercado.

O BI é hoje talvez a tecnologia chave para o crescimento das empresas em todo o mundo. O que esclareceremos aqui são os papéis distintos quando comparado ao CPM.

Lembram-se daquele ditado popular que diz mais ou menos assim: "em terra de cego quem tem um olho  é rei" . Valendo-se do pouco conhecimento desses conceitos por parte dos clientes, fornecedores exploram a parte "monitorar" do conceito.  Desta forma, apresentam os indicadores em painéis denominado  dashboard ou camada de apresentação motivados pela menor complexidade tecnológica envolvida para construção.

Mas, é apenas isso que fazem. A gestão dos processos e métricas para retroalimentá-los são simplesmente negligenciados. O cliente que por sua vez sucumbiu ao discurso sofismático perde em conhecimento e oportunidade de melhorar seus resultados.

Inteligência Analítica

Meses atrás quando prestava consultoria acerca do modelo de gestão comercial num dado cliente do segmento industrial de bens de produtos duráveis, foi necessário acessar a base de conhecimento da empresa que segundo sua diretoria comercial, era uma solução de Inteligência Analítica. O produto estava em produção há mais de 2 anos e meio. Uma empresa possuindo uma solução bem como uma cultura analítica, me possibilitaria aumentar o ROI (return of investiment) para o projeto que eu estava desenvolvendo naquele cliente. Porque para garantir resultados financeiros para nossos clientes, fazemos uso com frequência de muitas ferramentas analíticas de predição, simulações de cenários para encontrar uma correlação não inferior a  90% entre as oportunidades que constam no pipeline de vendas e  os benefícios que os  produtos ou serviços do cliente, venham a proporcionar.  Aprofundando no software, percebemos entre muitas coisas que: (a) o software apenas monitorava satisfatoriamente as diversas metas da empresa; (b) os parcos recursos de simulação não tinham sido corretamente carregados com dados que aferissem a realidade do negócio. Esse é mais um caso de lendas urbanas acerca da Inteligência Analítica...