Risco no Planejamento Estratégico existe? - Parte II

Gestão de Riscos como garantia de
sucesso para Execução da Estratégia

Durante esse hiato de tempo que estivemos ausentes, atendemos a uma demanda expressiva de trabalho, que servirá de valioso acervo para os nossos próximos artigos.

Para uma melhor compreensão, sugerimos que leiam a 1a. parte desse artigo clicando no link: Risco no Planejamento Estratégico. Existe - Parte I?.

Para quem está lendo este artigo primeiro, relembremos um conceito básico: uma empresa irá a um dado instante de sua existência enfrentar um risco seja ele estratégico, tático ou operacional. Entendendo empresa como uma produtora de um produto ou serviço destinada a um mercado que está disposto a pagar um preço para atender seus desejos ou necessidades, gerando assim lucro sustentável para sua perpetuidade. Na medida em que assim o dissemos, os riscos precisam ser identificados e categorizados, pois as possíveis falhas na cadeia de valor pode comprometer o negócio, cabendo à formulação e planejamento da estratégia identificá-los bem como as oportunidades de melhorias.

No entanto, talvez por falta de experiência, não é raro constatar que equipes de planejamento cometem equívocos quanto a priorização e alocação de recursos aos riscos, deixando assim de classificá-los por "natureza" e "origem", bem como não associando-os aos objetivos estratégicos da organização. Por consequência, as oportunidades que seriam identificadas escapam da organização justamente por esse "GAP" de conhecimento da equipe de planejamento, que necessariamente deve conhecer o negócio e possuir habilidades de "enxergar" 360 graus a organização.

O somatório de efeitos para construir a competitividade tão falada passa necessariamente pelo reaparelhamento da estrutura de capital das empresas. Fatores que compõe o ambiente externo como: o peso do Estado, os impostos em cascata, o consumo cada vez maior de capital de giro pelos impostos e do ambiente interno como: competitividade da infraestrutura e produtividade, são fatores que têm representatividade no planejamento.

Temos fartos relatos de formulação de planejamentos estratégicos que falham quando executados. Por isso a importância do alinhamento da equipe de planejamento e de execução, preferencialmente que a execução conte com integrantes da primeira. Nesse momento, é de fundamental importância ferramentas que permitam a sistematização do que foi planejado.

Indicadores estratégicos de sustentabilidade

A falta de visão dos riscos pode por exemplo, fazer que indicadores sejam erroneamente criados, monitorados sem contudo gerar valor para seus clientes. Indicadores sustentáveis devem levar a projetos e ações que "fidelizem clientes" e "aumentem o EBITDA".

No cenário atual em que o certo é o desconhecido e que este chega em numa velocidade cada vez maior, "fidelizar cliente" e "visão de lucro" passa a ser a pedra angular para o planejamento com gestão de riscos. Repensar os modelos de gestão que praticamos se faz cada vez mais premente.

A qualidade da Informação para o processo decisório
Há cerca de uns dez anos estava numa palestra com o Ilmo. Ben Shapiro, professor de marketing de Harvard Business School, autor e co-autor de 14 livros de negócios, quando ele disse: ..."velocidade é o que importa na hora de fazer negócios...". Como faz sentido para nós essa afirmação, correto?

Estamos acostumados a exigir da equipe de vendas cada vez mais velocidade nos fechamentos. De fato, não pode ser diferente disso. E quando não acontece, não é incomum vermos altos investimentos em capacitação ou mesmo troca de equipe ou pessoal. Mas, será que as empresas que assim agem têm considerado velocidade como fundamento estratégico em suas estruturas operacionais? O que foi vendido é totalmente entregue? Tem aceitação pelos seus clientes? Como as reclamações são tratadas? Como aquele "lead" transformado em prospect pelo marketing e convertido em Cliente pela área de vendas, é visto por toda a corporação? Como está a correlação dos processos primários da sua cadeia de valor que o diferem do mercado em que atua?

Tenho visto empresas líderes (temporariamente) em alguns setores conviverem com custos fixos elevados e sem nenhuma ação efetiva de aumentar a velocidade de sua drenagem. A razão? Absoluta falta de informação confiável e disponível para tomada de decisão. Entender a obra de Charles Darwin "A Origem das Espécies", é compreender como a informação , e olhe que será preciso uma imensidão dela, e a forma de tratá-la precisa estar no DNA das empresas de sucesso.

Observem que se fala muito em "transformação" quando existe trabalho a realizar, remetendo as organizações a um estado de inquietação frenética que tem como causa a frustração constatada ao ver que coisas que deveria mudar não mudam e transformações tão necessárias e esperadas não acontecem. Falta capacitação dessas lideranças para o exercício do poder!

Costumo dizer que o batimento cardíaco do ciclo operacional é muito mais acelerado do que o pensamento dos formuladores da estratégia, podendo criar uma dicotomia entre o planejamento estratégico e a execução da estratégia.

Nos veremos em breve com a terceira e última parte desse artigo. Até lá!

Obrigado pelo tempo dedicado!!