Temos visto nesse mercado de Business Intelligence (BI) fornecedores nacionais definindo seus produtos  como sendo um CPM ou PM (Corporate Performance Management ou Performance Management). No entanto, não há indícios confiáveis de resultados expressivos de que seus clientes tenham se beneficiado desses conceitos, aumentando receita reduzindo riscos bem como tenham agregado inteligência  ao seu Processo de Decisão ao ponto de tornarem-se mais competitivos. Em 2001 o Gartner definiu CPM como "um conjunto de metodologias, indicadores, processos e sistemas usados para monitorar e administrar os processos de negócios das empresas". Você poderia me perguntar: "mas o que isso tem de novo? Afinal, gerir desempenho não é novidade no mundo dos negócios." Você estaria parcialmente correto. Talvez, isso justifique a baixa aderência global das empresas ao CPM, facilitando fornecedores classificarem suas soluções de BI de forma equivocada de CPM contribuindo apenas para confundir o mercado.

O BI é hoje talvez a tecnologia chave para o crescimento das empresas em todo o mundo. O que esclareceremos aqui são os papéis distintos quando comparado ao CPM.

Lembram-se daquele ditado popular que diz mais ou menos assim: "em terra de cego quem tem um olho  é rei" . Valendo-se do pouco conhecimento desses conceitos por parte dos clientes, fornecedores exploram a parte "monitorar" do conceito.  Desta forma, apresentam os indicadores em painéis denominado  dashboard ou camada de apresentação motivados pela menor complexidade tecnológica envolvida para construção.

Mas, é apenas isso que fazem. A gestão dos processos e métricas para retroalimentá-los são simplesmente negligenciados. O cliente que por sua vez sucumbiu ao discurso sofismático perde em conhecimento e oportunidade de melhorar seus resultados.

Entendido o conceito de CPM, vamos ao cenário corporativo global: a procura constante em encontrar melhores práticas de gerir os negócios propiciando melhor performance, tem levado estudiosos de todo o mundo a aperfeiçoarem metodologias inovadoras em práticas de gestão. Por sua vez, isso tem gerado um volume exponencial dos dados  nas empresas que não param de crescer a cada ano. Decorrente disso, o processo de informatização resultou em ambientes complexos e heterogêneos, com múltiplos sistemas transacionais alimentando as bases de dados dessas empresas. Face ao exposto, o desafio dos gestores em transformar dados em informação é cada vez maior.
Esse desafio consiste em "domar" as dificuldades encontradas na maioria das ferramentas de BI, cuja arquitetura MOLAP ou ROLAP, apresentam dificuldades em se adaptar a novos requerimentos de negócio dentro do custo e prazo esperados. Isso impacta diretamente na qualidade do Processo de Decisão dos gestores criando dificuldades para analisarem as informações da empresa e seus principais indicadores. Por conseguinte, cria-se um "GAP" que caracteriza um "PROBLEMA" a ser resolvido.  PROBLEMA em um Processo de Decisão, é quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas.

Agora observe a  figura 1 acima. É um gráfico resultante de uma pesquisa da IBM junto aos CEO's de 330 empresas. A pergunta foi a seguinte: "Qual desses fatores terá maior impacto em seu negócio nos próximos 3 anos?" O "PROBLEMA" aqui é que grande parte desses fatores estão armazenados em repositórios de dados de forma não estruturada (planilha, arquivo texto, arquivo de voz, entre alguns). Estima-se que esse número chega a 80% (falamos sobre isso no artigo O que é IPA?). As arquiteturas acima mencionadas, terminam sendo a "causa" de projetos de BI desatualizados, abandonados ou mesmo objeto de troca de produto por outro fornecedor. Quando isto ocorre, acontece o que chamo de "movimento de ganho zero" porque perdem: o cliente, o fornecedor e o mercado não cresce, somando pontos à estatística de casos de insucesso. 

A solução passa pela adoção de uma tecnologia nada trivial. Ou seja, criar algoritmos que integrem todas essas bases heterogêneas de dados, ao mesmo tempo que permitam alterações em suas estruturas de informações  sem haver a necessidade de remodelar o projeto. Isso é muito importante para reduzir o "Custo Total de Propriedade " (do inglês TCO - Total Cost of Ownership). Algoritmos estes que devem atender ao binômio alta performance e flexibilidade. Isso permite aos gestores obterem as informações que alimentarão seu Processo de Decisão com um elevado fator de correlação, mitigando os riscos inerentes. 

O Processo de Decisão está relacionado com Análises Preditivas, que por sua vez tem seu motor centrado em algoritmos para predizer acontecimentos futuros. 

A maioria das decisões que um gestor irá tomar, provavelmente estará relacionado com acontecimentos não programados. Isso é importante destacar, pois as decisões decorrentes de problemas não rotineiros exigirão uma análise minuciosa que envolve o "risco, a certeza e a incerteza" da decisão a ser tomada.

Sabendo disso, e tendo a responsabilidade de provar ao CEO o retorno de todos os investimentos dos  projetos contratados, o CIO desempenha um papel fundamental em identificar o joio do trigo.

Como o CPM adiciona valor ao negócio

O CPM adiciona valor às empresas, justamente por manter o foco em como elas desenvolvem, monitoram e  implementam o seu plano estratégico. Para ter sucesso, esse foco tem que ser mantido em todos os processos da empresa de forma matricial e em todas as unidades de negócios. Em outras palavras, transformar a estratégia em tarefa de todos convertendo-a em processo contínuo.

Observe a figura ao lado. Ela ilustra a clássica pirâmide da teoria da administração, dividida nos seus 3 níveis gerenciais. A estratégia está definida e  refletida nos objetivos estratégicos. O CEO é orientado por esses objetivos que podem representar aumento de participação no mercado, remuneração aos acionistas, por exemplo.

As decisões tomadas pelos níveis hierárquicos poderão afetar tais objetivos se estas extrapolarem as métricas definidas. Portanto, o CPM fornece uma visão holística do negócio combinando metodologias como economic valued added (EVA), activity based in management, tecnologia de monitoramento e gestão dos processos de negócios, atuando em sinergia para garantir a execução do Planejamento Estratégico.

Observem que isso vai mais além do que simplesmente mostrar o que aconteceu, propósito principal de uma ferramenta de BI. O CPM não é o substituto do BI como apregoam alguns  fornecedores nacionais. Ao contrário, o BI é um subsistema do CPM junto com Planejamento, Budgeting, Forecasting e Gestão por Indicadores.

Pesquise seu pretenso fornecedor, investigue, exiga casos de sucesso. Fale com os CEO's dessas empresas referências antes de adotar uma solução desta magnitude. Se os CEO's não estiverem envolvidos nesses projetos, representa um ponto desfavorável para o fornecedor em questão. Porque tudo que foi feito provavelmente não está alinhado com sua estratégia.

O Gartner e o IDC são renomados institutos de pesquisas formadores de opinião e sintonizados com as tendências globais. É muito relevante o fornecedor ser aderente aos seus conceitos. Consulte o magic quadrant, nele você vai conhecer de fato quem tem uma suíte completa de CPM.

É um dado que dará lastro à sua decisão.


Um forte abraço.