Permita-me começar este artigo, fazendo-lhe um pedido: pegue uma folha de papel em branco e relacione os objetivos estratégicos da sua organização. Feito isto, analise seu "budget" e enumere quantos indicadores de performance estão referenciados na lista que você acabou de montar. Constatou o  alinhamento dos indicadores? Para finalizar, você está no nível Estratégico ou Tático? Se está no Tático o alinhamento é forte em sua organização que ainda trabalha, provavelmente, com um Fluxo de Caixa Livre bem estruturado.  Saiba que a organização em que trabalha pertence a um seleto grupo mundial que não supera os  20% de empresas que têm estratégia formulada, implementada, incorporada aos processos de negócios e com um eficaz processo de  comunicação.

Na possibilidade de não ter sido possível identificar os indicadores em sua totalidade,  saiba que é uma situação que pode ser resolvida com alguns ajustes ou criação de processos, e a partir daí se utilizar dos benefícios de um modelo organizacional  consistente e orientado por objetivos. Escreva-nos e iremos  orientá-lo com práticas melhor direcionadas.

Considerando o sim como resposta, você possivelmente está trabalhando orientado por objetivos com: (a) gestão de budget e planejamento; (b) gestão de forecasting; (c) planos de produção alinhados com a geração de demanda (se tiver processo produtivo); (d) previsão de downtime dos equipamentos de produção (se tiver processo produtivo); (e) ganhos financeiros por modelo de propensão de pagamento; (f) eficiência operacional nas áreas de sustentabilidade do negócio da empresa; (g) indicadores de desempenho; (h) ciclo PDCA; (i) agilidade nas campanhas de vendas e gestão dinâmica de estrutura; (j)  programas de incentivos; (k) avaliação 360 graus, entre outros planos para elevar o desempenho empresarial. Observe que um conjunto de unidades de negócios e atividades compõem a cadeia de valor de uma organização; quando essas engrenagens trabalham de forma integrada por intermédio de suas equipes e processos, fazem da estratégia o elemento central do modelo de gestão.

Seguindo a hipótese de que contratou um projeto de CPM, e alguns dos indicadores acima listados por ventura não foram considerados em sua implantação ou não existam, em que ponto uma  organização pode ser afetada caso a formulação estratégica não seja considerada na implementação deste projeto? Em sua lucratividade é a resposta; porque toda ação / decisão de um gestor é para levar a empresa a alcançar os objetivos estratégicos formulados e,  se o projeto é implantado sem foco nestes objetivos não tem como avaliar a qualidade destas ações / decisões.

Provavelmente, dashboard serão construídos com indicadores desalinhados com os principais alvos, levando a organização  perder oportunidades,  tempo e recursos.  É como colocar água em um balde cheio de furos; por maiores e melhores que sejam as qualificações das equipes responsáveis em mantê-lo no nível estabelecido, não serão suficientes para garantir o volume de líquido projetado. No caso empresarial os gestores, independentemente das suas qualificações, não garantirão o retorno financeiro esperado para remunerar os acionistas ou sócios, pois os blocos de atividades primárias e secundárias que compõem a cadeia de valor não terão alcançado seu melhor desempenho.

É sabido que a crise mundial proporcionou impactos nos modelos de negócios de alguns segmentos, fazendo com que alguns executivos destes setores enfrentassem dificuldades em executar a reformulação estratégica e monitorá-la  por meio de seus projetos de CPM contratados. As principais dificuldades estavam concentradas em equacionar e resolver cenários como: (a) introdução de novas famílias de produtos; (b) descontinuidade de algumas outras; (c) novos sistemas transacionais com exigência de integração com o legado; (d) novos processos de negócios. Enfim, um cenário desafiador diante : (a) de restrições orçamentárias; (b) exigência de aumento de performance; (c) capacidade de processar grandes históricos diários; (d) Data Marts com grande número de dimensões; (e) aproveitamento dos recursos de hardware, software e de informática internos; (f) das expectativas de prazos e; (g) aumentar os resultados operacionais e financeiros.  

Não é raro a solução de um cenário como o exposto acima tentar ser resolvida apenas pela exploração das funcionalidades dos produtos contratados, isso porque existem alguns fornecedores que ainda mantêm a postura de que os problemas acima citados, por exemplo, são de responsabilidade do cliente. Este é um erro fatal para o sucesso dos projetos, pois fornecedores colocam suas metodologias e produtos acima das reais necessidades dos problemas a serem resolvidos, ignorando o modus operandi das organizações ao mesmo tempo que tentam impor práticas baseadas nas condições limítrofes de suas soluções, "sugerindo" ao cliente utilizar-se das funcionalidades disponíveis em seus produtos na expectativa que a organização abandone suas práticas para adaptar-se a conceitos muitas vezes contraditórios às práticas adotadas internamente pela organização.

Vivenciamos uma situação em que a falta de confiabilidade dos dados era um componente adicional em dificuldade na medida em que estavam  armazenados no padrão TXT. A resposta dada pela área de TI para isso, naquela oportunidade, era que seu fornecedor tinha assim optado dada a velocidade de implementação quando comparado a construção de um Data Warehouse (DW). É sabido que nem sempre um DW resolverá todos os problemas de acesso a informação e entrega de requisitos, porém em aplicação de missão crítica não é de se esperar que encontremos uma implementação baseada em TXT.

Tem um caso clássico neste segmento, em que determinado produto de um fornecedor teve que ser trocado por serviços desta mesma empresa apenas para cumprir o prazo contratual, pois simplesmente o produto se tornou inutilizável pelo elevado custo de uma nova implementação face a inobservância da estratégia durante a elaboração do escopo do projeto. Um detalhe interessante aqui, é que o serviço contratado não fazia parte das atividades deste fornecedor que sequer tinha pessoal qualificado para a nova demanda, o que me faz pensar se realmente é prudente a contratação de projetos para o nível estratégico, de fornecedores que não possuem uma formulação consistente para o seu próprio negócio!

Um diagnóstico foi necessário para definir quais compliances do CPM seriam necessárias  para o negócio e as regulamentações setoriais a que estaria submetido.

Ciclo de Gerenciamento Implantado

Um projeto de CPM está longe de ser algo simples com resultados não mensuráveis e implantações "flash" como tentam fazer parecer algumas propostas de mercado ao insistirem na tese da não existência de ROI (Return on Investiment) desses projetos. Na realidade, tais propostas podem estar apenas tirando o foco de alguma deficiência em suas metodologias ou produtos por não abordarem totalmente as compliances relacionadas  ou talvez, apenas desconhecam a aplicabilidade de um projeto de CPM.

Outro fator a ser observado é que em alguns casos existe uma promessa que após implantado o projeto, o cliente desfrutará de "redução de custos como um dos benefícios". Reduzir custos por sua vez, não implica em dar mais eficiência a organização, excetuando em crises profundas, só faz sentido reduzir custos quando o valor da empresa aumenta e para isso é necessário o controle absoluto das atividades da cadeia de valor da empresa, pois atividades operacionais consomem despesas e os produtos consomem atividades. Assim, o modo como cada atividade é executada determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência, consequentemente a gestão de processos é parte integrante de um projeto de CPM. Desta maneira, falar em reduzir custos sem avaliar os processos da cadeia de valor da organização é desconhecer o que faz e o que diz quando o assunto é CPM.

Qual o valor da sua empresa hoje? Quanto valia antes de ter implantado uma solução de CPM? Qual a eficácia dos processos que dão sustentabilidade ao negócio? Como garantir que todas as ações / decisões dos três níveis estejam orientadas no sentido de gerar valor para a organização? Como reagir rapidamente às mudanças de mercado reavaliando a sua estratégia? Como você mede o desempenho dos seus processos?

Se você não tem respostas para algumas destas perguntas, é porque provavelmente você não tem um projeto de CPM contratado. Talvez um BI departamental, com proposta de CPM, mas que de qualquer forma não deixa de representar um grande avanço em termos de gestão.

Um forte abraço.